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深度解构:超级集团战略的立体模型——世界一流企业成功的奥秘

引言 所谓的超级战略,就是要告诉我们一个事实:任何一个企业,他想要取得发展上的成功,首先要谋取和获取对更高层及更高权利枢…

引言

所谓的超级战略,就是要告诉我们一个事实:任何一个企业,他想要取得发展上的成功,首先要谋取和获取对更高层及更高权利枢纽区的占有,然后以高打低的往下冲,才能获得到次层级或者次次层级上最大价值化的实现。

超级集团战略在阶层上面的突破及对更高权利区域的占有的目的,不是为了在本区域释放价值,而是为了在次区域,或次次区域上释放价值,而这种释放效果往往会呈现出倍数级放大,这亦是超级集团战略理论的总体原则。

图 超级集团战略立体模型

【一】超级集团战略的六个层次

图 超级集团战略

超级集团战略在研究六个层次。

超级集团战略最低层次——总分公司战略

它往往用于企业连锁或迅速复制,通过一种结构进行无限放大的这类价值运作。总分和母子最大的差异在于总分主要是靠复制,高倍数复制和风险,寻求二者剪刀差的一个价值,复制倍数越大,复制过程当中越整齐划一,二者之间越易产生极大的剪刀差价值。

超级集团战略第二层次——母子公司战略

母子公司战略更多追求的是通过不同子公司在经济和生活的不同领域里渗透,形成一种彼此间的投射关系,并将彼此之间联通成一个扭曲空间。在扭曲空间里,对社会价值进行植入、加工、攫取,获取一个所谓的打群架效应,打群架效应的关键在于将若干个子公司之间的内部交易、子公司和母公司间的内部交易内化成一个内宇宙,而这个内宇宙在一定程度上把社会价值规律在这个扭曲空间里进一步扭曲、打结、压缩、抽离、压扁、虚化或实化,高密度或低密度化,而这一切的加工,事实上是为了把社会正常规律,在一个以我为主导,有主体目的性的一个特殊空间里加以扭曲和加工,这是母子之间的一个根本特征。

超级集团战略第三层次——供应链型战略

这里所谓的供应链型战略,它不同于传统的供应链的战略,不是传统意义上的一个供应链该如何运作,而是一个供应链主如何操纵整个供应链,使得供应链为我所用,服务于我的这么一种总体战略。

超级集团战略第四层次——产业链战略

围绕着一个企业,加工、扭曲、改造乃至于再造、捏造、创新、催生一个独有的产业链,定义出一个产业链。它从一开始就进行整体规划,将我的整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中,最终使得我的产业链上的掠夺空间、掠夺层次、价值集聚程度超乎想象,这就是产业链战略。

超级集团战略第五层次——生态链战略

生态链战略就是对企业现有产业链进行构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁,创造出一个生态链。用构建一个生态链来毁灭其他生态链或者摧毁其他产业链,用高能级构建击毁低能级构建,从而将已有的其他产业链或供应链的价值进行扭曲转换,吸附到我的生态链里来,或击溃其他低质量、低能级生态链。通过再定义其他生态链,获取我的价值最大化或我们阵营的价值最大化。

超级集团战略第六层次——超边界战略

在社会上拥有了多个生态链的链主,以及拥有了多个生态链下N多产业链和供应链的链主们,在最高层面上,根据世界经济、经济结构的缝隙、漏洞和制度缺陷,或制度利好、制度红利,进行有利于我们几个寡头之间价值最大化的某种设计,从而形成新卡特尔、新托拉斯、新辛迪加,超级财团,放大自己的利益,这就是超边界战略。超边界战略意在揭示一种经济形态:一个组织,它的眼界越大,越对他所处的世界有深刻洞察,越能够从洞察的最高境界上去进行整体设计,利用现有规律,扭曲现有规律,利用规律与规律之间的结构进行布局、造势,从而使得自己获取主动权,形成链主,以及形成一个掠夺和剥削结构。这种掠夺或剥削结构并不固定,但是一定存在于一个主体意图下基于某种整体设计而发育成长,但是在发育过程当中,还生成很多不确定效应和蝴蝶效应,糅合成了一个大体上有利于我剥削的这么一个结构。

【二】超级集团战略的五种形态

针对不同特性的集团,呈现五种迥然不同的形态:专业化集团深度集成式运作、产业链集团产业组合式运作、非相关多元化集团变形金刚式整合运作、超多元化集团战略平台式运作、资产管理型集团组合与产权管理式运作。

图 五种集团战略形态

第一种:专业化集团深度集成式运作战略

专业化集团深度集成式运作战略通过建立经营哲学和战略思考,设计一个创造价值的基本商业模型、设计核心系统和管控能力,基于产品与服务优势,对文化、品牌、营销、人力资源、激励、法务、知识专利、装备、联盟、管理和运行等进行一体化配置,打造基于机会发现,机会捕捉,资源配置,优势锁定与固化以及纠偏、变革等方面的核心能力,从而创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略。

图 专业化集团深度集成式运作战略

一、专业化集团深度集成式运作战略的特点与弊端:

图 专业化集团战略特点

1、战略规划特点:不断突破对行业,产品,客户,价值的再理解,进行跨产业发展代际或卡位乃至创造未来式发展 ;集团致力于聚焦和突破性优势的缔造,在行业关键资源,技术,通路,以及其他方面形成特出优势;基于行业关键成功要素,在核心竞争力上进行重点突破;持续打造可延伸,可转移优势;持续克服约束性因素;越来越多的使用资本运作战略。

2、战略管理特点:从战略思考、战略直觉方面远见性地建设战略能力与长效机制;集团有力协调各个子公司的运作与职能;在集团战略分解、战略举措、战略能力、战略支撑体系上形成优势;把战略优势体现到组织、流程、运营、人力资源、文化、资金管理、信息等核心支撑体系中去。

3、战略常见的弊端:过于聚焦于具体要素,如产品,而不对运营体系创新;缺乏行业组织能力,跟随行业而不是创造行业;只重发挥已有优势,而不注重优势缔造、能力建设;专业认识束缚对行业的再认识;路径依赖,成功经验固化;对行业新趋势,跨行业整合,新整合特征缺乏正面理解和发现和投入;无持续壁垒建设,无产业特殊价值。

4、管控特点:母公司注重产业组织能力;注重将各个子公司打造成一个交易链;通过各个子公司分工来做深专业化;通过母公司对各个子公司共享平台的建设和协同管理,使得各个子公司的资源,局部优势,各自能力,以及其他要素呈现聚合,叠加,矢量和特征。

二、专业化集团的核心是透过某种结构设计去完成某种集聚,以一些著名的专业化集团战略为例:

1、资源为核心进行集聚(石油,钢铁,矿业)。这类集团运营的核心是资源获取,控制下游,推动产业发展。

2、能力为核心进行集聚(戴尔、高通模式)。这类集团并没有先天的优势,但通过偏执的投资和构建某种特殊能力,从而对整个产业链产生扭曲效应,加大了自身的话语权和控制权。

3、产品或产业链集聚(英特尔,鸿海精密,华为,苹果模式)。这类集团把核心能力放在集成上,构成跨边界管理或服务能力,从而构成集成供应者,乃至成为产业链链主。

4、管理要素集聚(IBM,ABB模式)通过强大的知识,流程或人力资源的集中化供应,形成强大的集团化运作能力。美国私人安保集团黑水集团更是这方面的翘楚。

5、规模效应集聚(波音,可口可乐,宝洁模式)通过对造成规模能力要素的主动打造和强化,构成不可逾越的控制力,而控制力本身就是该集团的核心。

6、分散资源集聚(腾讯,欧莱雅,阿里巴巴,传销模式)。此类集团面临一个很尴尬的课题,客户或产品(服务)高度分散,通路高度分野,必须用一个特殊组织结构,或者交易结构来把分散的资源集中化。

专业化是整个世界的运行历史和未来趋势。

第二种:产业链集团产业组合式运作战略

一、产业链集团产业组合式运作战略可以从五个方面进行诠释:

图 产业链集团产业组合式运作战略

1、构筑合理的产业框架,例如利润高的产业与现金流好的产业相结合,成长性好的产业与稳定性强的产业相结合;

2、产业经营与资本经营相结合,产业运作可以为资本运作提供概念和载体,资本运作是为了产业经营提供所需的现金流,资本经营的基础就是优秀的产业经营;

3、产业进入策略,发现被低估了价值的产业或企业,在行业的低潮期果断进入,然后在行业的高峰期收获,选择行业内优秀的购并对象,如有优秀的团队;

4、产业经营策略,培植核心产业企业,在集团内部完善产业链,形成优势互补、资源共享的微循环系统;

5、产业整合策略,注入四种资源:机制、资金、市场和技术。

二、产业链集团产业组合式运作战略有其自身的特点与弊端:

图 产业链集团战略的特点

1、战略规划特点:优化,改造,乃至创造产业,突破传统产业链缺陷或缔造全新价值,构筑独有的产业链交易体系,各个子公司居于核心的产业节点,与母公司的特有能力共同构成产业控制力,各个板块依据集团战略,按照集团赋予自身的定位和角色来构建自身战略,产业链融合性越来越强,越来越多的使用产服融创特征。

2、战略管理特点:致力于产业链控制力建设,打造产业链型竞争手法,培育产业链多级关联者关系,打造产业治理能力,标准制定能力。

3、战略常见的弊端:狭隘理解轻资产导向,变成空壳的产业链,盲目链化发展,没有链条控制力建设,没有战略性培育链条跟随者,产业链设计过于理想,只有未来架构完整建设后才能赢利,但实际培育过程过于漫长,产业链没有利润分享机制。

4、管控特点:管控取决于集团产业链运作模式,母公司对不同板块管控模式不同,不同管控模式之间的关联性在于使产业链运作更高效,母公司通过宏观管理来引导产业链高效运作,内部越计划,外部越市场,产业链端点也可以面向社会,集成产品也同时面对市场,但前者不可以破坏或消解后者独有优势。

三、产业链型集团的发展主脉就在行业治理。

1、研判未来与行业趋势,混业趋势;

2、构建远景,确定核心领域,地位与能力;

3、围绕远景,设计生态链,构建相关控制力;

4、围绕战略,设计产业链,构建相关控制力;

5、围绕运作,设计价值链,构建相关控制力;

6、构建利益和联盟层次;

7、带动和发展生态链与产业链;

8、管理和控制行业整合。

第三种:非相关多元化集团变形金刚式整合运作战略

非相关多元化集团变形金刚式整合运作战略的核心内涵是特征板块组合成的变形金刚效应,为最大化发挥板块组合的变形金刚效应,每个板块都有相应的发展战略。

图 非相关多元化集团变形金刚式整合运作

核心产业板块的发展战略主要是拓展和强化,不断扩充自身板块的范围,强化板块影响力;高风险及高增长性产业板块的发展战略主要是进攻和颠覆,主动出击,寻找发展机会,同时以颠覆现有板块规律和格局的战略思想,前瞻性设计板块战略蓝图;现金流产业板块的发展战略主要是巩固,为集团战略的执行提供现金流支持;人脉与关系产业板块的发展战略主要是巩固和强化;高美誉度产业板块和承担社会责任板块需要进行前期的持续投入,不断培育和打造影响力;对需要特殊牌照和特殊资质的板块发展战略主要是积极进入。

一、非相关多元化集团变形金刚式整合运作战略有其自身的特点与弊端:

图 非相关多元化战略特点与弊端

1、战略规划特点:集团整体战略的顶层设计致力于把握时间,空间,动力,基因,系统优势;基于国家,时代,环境而形成产业组合;集团运作模式呈现多板块对冲,叠加,时序排列等特征;不同板块定位不同,在整体战略中具有独特分工和角色,整体战略规划在于形成变形金刚效应,各个板块重在形成特有功能和价值。

2、战略管理特点:重在发挥出战略设计中的变形金刚效应,以及在运营中不断发展,改造和强化若干支撑性变形金刚效应,使得集团运作模式越来越壁垒化,能力化,强势化;战略思考与分析主要是挖掘多元化背后的关联性,内在可聚合特征;把多元化投资体系与专业化管理体系有机整合在一起,战略执行必须在平衡、对冲的基础上做好聚焦、突破。

3、战略常见的弊端:集团无战略,沦为出资人;子集团(子公司)战略加总成集团战略;用单体公司战略手法来做集团战略;用专业化手法做多元化战略;集团战略集中建设子公司共享的战略平台;子公司按照自己的产业特性来做战略;各个子公司按照自身价值最大化来做战略;总部主要是服务各个子公司战略实现;把战略绩效当成高管层绩效;战略评价与优化就是针对战略本身而非战略认知。

4、管控特点:集团整体管控模式服务于实现变形金刚效应;不同板块,不同管控模式,不同板块管控模式之间形成组合;母公司通过强大的控制力完成大整合式运作;强势总部,进取型子公司董事会,授权体系约束子公司经理层,管控平台高拉动型运作;子集团的功能化,专业化建设自身完成一部分,母子合作完成一部分,母公司植入完成一部分。

二、一些著名的多元化集团战略:

1、GE主攻资金密集型,创新周期长的产业,基于产融结合,强调人才,技术,资源,企业文化,管理,品牌的高度统一;

2、巴菲特在发现目标价值的基础上,不断逆周期投资,长期持有,追求多品牌,多产业投资的优质组合来追求高回报,获取多个优质企业发展带动的综合成长;

3、复星,国民经济复制性投资,反周期运作,把握中国动力。

第四种:超多元化集团战略平台式运作战略

超多元化集团战略平台式运作战略的内涵,顾名思义,就是基于多元化基础上的平台式运作,运作方式包括产业相对集聚平台、共享职能服务中心、战略管理平台、制度与能力促进、专业经理人培育、壳资源管理平台等方面。

图 超多元化集团战略平台式运作战略

超多元化集团的战略有其自身的特点与弊端:

图 超多元集团战略特点

1、战略规划特点:锐利的战略格局往往来自集团层面;增长维度的思考往往由集团打开 ;集团应该有一致的战略规划模板;切实的增长方案往往来自一线;鼓励子公司获得硬绩效 ;战略性思考的基石—标杆管理体系;战略性思考的坐标—竞争情报管理体系;子公司的超常规增长往往来自母公司平台战略的建设;母公司对战略的审议更多来自不可行论证。

2、战略管理特点:母公司负责战略焦点实施;母公司推动战略共享平台建设;母公司推动超常规方案的形成;子公司推动在给定资源下战略的有效达成;战略偏差分析与质询是驱动战略实施的重大力量;战略务虚会是管理战略思考氛围的利器;企业家精神的培育,标杆人物的涌现是能动性。

3、战略常见的弊端:试图在所有领域获得增长;高竞争性领域的机制束缚;运营体系遭遇国有劣势;优者自优,与集团战略管理与驱动关联不大;拙者自拙,集团对它束手无策;子公司点状创新,缺乏平台性优势积累;子公司随机遇与市场起伏,能力型,使然型要素匮乏;对高竞争性领域,子公司只能文化驱动;参股型公司,低控制力公司的优质增长掩盖无核心能力的苍白。

4、管控特点:母公司通过制度安排,体系设计推动集团整体绩效提升;集团促进专业能力,制度,人力资源,行业竞争力,文化,产品与服务,运营体系等专项能力的投入,并促进不断提升;母公司推进标杆管理;母公司促进建立公平的分类战略绩效评价体系;母公司建立多元化理解能力;母公司建立多元化资源共享与协同促进体系;母公司促进子公司企业家精神的建立;母公司促进子公司之间建立管理型。

超多元化的战略管理核心是促进聚合,如产品与服务聚合、价值链聚合、公司之间聚合、产业之间聚合、供应链之间聚合、产业链之间聚合、生态链聚合等。

第五种:资产管理型集团组合与产权管理式运作战略

资产管理型集团组合与产权管理式运作战略涵盖六个方面的内容:资产组合,产业组合,基于捕捉,管控框架,风险管理,出资人管理。

图 资产管理型集团组合与产权管理式运作

一、资产管理型集团战略有其自身的特点与弊端:

图 资产管理型集团战略特点

1、战略规划特点:把握大势,把握价值;构建对资产投资,组合,管理的新思维,新做法,新渠道,新运作架构;多门类,多维度,多工具,多渠道,多结构,多动力构建资产组合;建立资产管理哲学;不断修正和优化指导思想和具体运作;构建实体运作理解能力;构建实体运作控制力,影响力与价值创造。

2、战略管理特点:均衡,对冲,环境拟态为基础;强化,叠加为更高追求;跨度,异化为高档取向;努力维系掐尖,叠加时间与能力。

3、战略常见的弊端:简单拟态,随机而变,无法享受大规模特有的在大势中冲浪而具有的浮力优势;多维度资产管理没有相应分析,资讯,能力的支撑;资产组合结构没能反映增长趋势,未来趋势,大时空优势,规律与本质把握优势。

4、管控特点:母公司强化资产管理能力,财务杠杆化能力,社会资源动员能力;管控模式重在支撑资产管理组合;通过资讯,影响力,远见来发挥控制力;通过经验,联盟,法务来强化股权收益。

图 资产管理型集团运作:出资人制度安排

资产管理型集团组合与产权管理式运作战略的战略特点决定了母公司作为出资人必须强化出资人制度设计,以推进所属公司的运营水平。具体而言,制度设计可以从以下六个方面出发考虑:第一,强化公司治理;第二,强化企业战略管理;第三,强化运作模式优化;第四,强化运营质量;第五,加强子公司的约束与规范;第六,强化企业风险管理。

【三】超级集团战略的五个内在维度

每一种战略形态又可以分为五个内在维度:依次为产品维度、利润模式维度、商业模式维度、制度维度、经营哲学维度。

图 集团战略形态的五个维度

一、产品维度

产品维度战略是最需要依托集团内在能力的竞争战略。其核心是三维度业务增长阶梯:拓展和坚守核心产品、建立成长产品、创造有生命力的未来产品。

集团在运用产品型战略时,可以从三个维度进行思考和构建:首先是明确产品型战略在哪里进行竞争,即确定战略的竞争领域;其次是明确如何进行竞争,用哪些手段竞争;最后是对战略的时间把握,战略实施必须有时间节点进行把控,在规定的时间内要达到既定的战略目标。完成初步的思考与构建后,确定集团内各职能部门的工作计划及目标,如运营系统、组织结构、人力资源、营销、研发、制造、采购等职能部门的工作计划及目标,从而确保集团产品型战略顺利实施。

二、利润模式维度

利润模式维度往往基于对财务的设计。利润模式主要从价值链构成、成本构成、毛利结构、利润结构、产品组合、价值实现过程、量本利函数关系等,主要是基于降低成本、降低转换成本、降低资金占用、降低进入门槛、放大影响范围、放大规模优势、放大客户价值、放大性价比、提高反应速度、提高周转率、提高壁垒、提高附加值等财务目标角度来设计。

集团的战略利润模式,依据战略维度与战略类型,又可以划分为成本优势高体现型、性价比型、高利益表达型、高模式拉动型、高链条行为型。

成本优势高体现型主要是从集团整体成本优势出发,构建自身利润模式,属于利润模式的最低维度。性价比型在成本优势高体现型的基础上前进了一步,不但追求整体成本优势,而且关注提供产品或服务的高质量性。这两个维度的利润模式仍然是集团基于自身的考虑,没有考虑超越集团自身的大利润模式的构建。

高利益表达型、高模式拉动型、高链条行为型的利润模式则迈出集团本身的范围,开始整合集团的利益相关者,这整合的前提之一是集团具有利益吸引力,通俗讲是“有钱大家一起赚”,最高境界是集团形成链条的高控制力。

三、商业模式维度

商业模式重点思考内部公司和产品之间,外部供应链、利益相关者之间通过构成怎样的一个交易结构,呈现和外化出一个基于整个链条的竞争力,它的思考就不是说我这个企业本身要多厉害,事实上是大链条思考。

商业模式是跨产业链,跨边界的一个整合。现在我们在思考的时候,习惯于从传统经济学视角出发,这样的思考有一个重大的缺憾,如思考产品,立即对应的是产业。但是,现代社会就没这么规整,产品再往上走,未必是产业。所以就现代社会来看的话,网络状发散,斜向整合,恐怕是我们主要关注的,我们对产业这个说法,颠覆性地来说的话,恐怕再过20年就不存在了,现在还可以说房地产产业,以后恐怕就是说房产、地产和商业的结合,和音乐的结合,和农业的结合,和IT的结合,和服装的结合,一定是斜向整合。所以过去我们做经营战略的时候,事实上有一种概念,就是它会固定在这个产业里面,有一种暗示,好像没来到21世纪,本身把自己锁在20世纪,现在来看,一定是跨产业链,跨边界的一个整合。

我们认为,商业模式应该包括四个方面,这个认识属于华彩独创,而且整合了社会上现在所有最先进的认识。

第一,我们认为首先应该要研究和发现利润区,这是亚得里安的思维,我们认为有四种利润区可以被研究和发现:主业利润区,衍生利润区,整合利润区和新构建的利润区。对利润区的陈述,这是最全的,包括亚得里安对利润区的研究都没有这么全。

第二,基于利润区构建一个利润模式。用怎样的利润模式去把这个利润区霸占下来,这个就简单了,这个就非常简单了,具体就是用配电盘模式等,亚得里安指出二、三十种模式,就把那个模式用一下就好。

第三,如何构建生态链。透过相关者合作方案,依托产业链和产业集群,构造其生态链。通过内部交易构建内部生态链;通过供应链构建外部生态链;通过联盟扩大生态链;把所有的可整合对象,其他可整合对象,排队,分类,分维度以后放在外面,逐步去整合,按照与时俱进的原则去逐步整合。有个由内到外,由里及表,由核心到泛化的过程。

第四,构建生态链控制力。在基于商业模式构建之下,构建、建设生态链控制。如果没有生态链控制力,生态链构筑无从谈起,没有生态链构筑,那就无从进行利润模式构建,如果利润模式构建不了,那发现利润区也没用。利润区发现以后,利润模式相当于吸管,把利润区的利润吸过来,吸取利润的多少取决于你的生态链,而能不能吸进来,是不是持续能吸下去,取决于你的生态链控制力。

四、制度维度

制度维度创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略,通过制定决策、管理过程、衡量进度,围绕理解获利能力、有效规划资源、联系目标和行动、自我更新和纠错,设计核心系统和管控能力,促进商业模式价值创造实现。

制度维度重点是形成集团的高效闭环系统,这个系统是按制度输入及再输入—制度监控与偏差分析—提出针对不同控制维度的解决方案—形成一个体系化的调整手段的顺序循环运行。

在每个循环节点又包含重要要素:制度输入及再输入包括外部因素,内部资源,治理结构,制度与流程,权力与组织,反馈与调整,直接干预等要素;制度监控与偏差分析包括管理报告,业绩监控,审计与稽核,预算控制,计划控制,信息控制等要素;提出针对不同控制维度的解决方案包括治理结构调整,战略与目标调整,运营管理调整,技术与措施调整,运作环境等要素;形成一个体系化的调整手法包括整体变革,局部变革,新体系与模式导入,过程强化等要素。

集团战略的制度维度,依据战略维度与战略类型又可以划分为结构-功能均衡型,有效反应型,战略导向型,自我进化型,有机系统型。

结构-功能均衡型突出制度维度在具体实施过程中需满足的一些具体条件;有效反应型突出制度的反馈能力,不再是简单机械的运用,而且在运用过程中能够形成反馈;战略导向型突出制度对战略的支撑作用,是保障战略落地实施的手段之一;自我进化型是高级阶段的制度维度,制度本身能够根据战略的发展进行自我完善与修订;有机系统型则是制度维度的最高境界,不但能够自我进化,而且具有有机系统的自我思考、自我发展的特性。

五、经营哲学维度

经营哲学维度是集团战略形态的最高维度,对于指导集团长期发展具有巨大意义。在形成集团经营哲学时,首先是从外部信息的察觉、系统运作的感知、决策与信息架构、内部智慧的传播、组织聚焦与持续创新和大脑连网等角度出发搭建经营哲学框架,在此基础上糅合集团自身的发展经验、对战略本质规律的把握等要素,形成集团的经营哲学。

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